肯富来力争未来三年实现盈利收入翻番 跟着好客户走向“百亿营收”

  8月下旬，佛山市工商联组织了一场跨城研学活动，与民营企业家代表一起赴苏州、合肥走访百亿企业。借着此次机会，广东肯富来泵业股份有限公司（下称“肯富来”）董事长兼总经理陈迪第三次走访苏州

  近年来，陈迪一直将视为肯富来对标学习的对象。汇川技术是国内工控自动化领域的龙头老大，也被外界称作是“最有潜力追赶西门子的国产工业自动化品牌”。成立20年以来，汇川技术营业收入复合增长率持续保持在50%左右。2020年，汇川技术营收首次突破100亿元；2023年，汇川技术营收突破300亿元。

  肯富来与汇川技术在规模上相差甚远，但作为“创二代”的陈迪，决定选择看向这个更高更强的企业，既是基于行业相近，同时也为肯富来立下目标：像汇川技术一样，在未来三年里，实现盈利收入的翻番。

  现今坐落在佛山市三水区的肯富来，拥有相当长的历史，算起来今年已经有70岁。

  1954年，佛山五家私人小厂联合起来，成立了佛山机械厂，这就是肯富来的前身。1958年，依照产品的发展趋势，佛山机械厂更名为广东省地方国营佛山水泵厂。自此，泵产品成为肯富来的主导产品。

  2000年，佛山水泵厂转制成为非公有制企业——广东省佛山水泵厂有限公司，并于2015年实施股份制改革，更名为广东肯富来泵业股份有限公司。在国企阶段，肯富来就积累了深厚的技术基础，比如早在1967年就研制出大型水环真空泵，填补了国内空白；1984年引进西门子真空泵技术，并在此基础上研制出更加节能的真空泵。

  转制以后，肯富来进一步扩张，建成了位于佛山三水白坭、乐平和贵州遵义三个生产厂区，总占地面积29.8万平方米。同时，公司也持续攀登技术的高峰，啃下了全世界内的不少“硬骨头”项目。不过，受到战略规划及管理上的水准等方面的制约，肯富来的营收规模一直未能实现较大突破。

  陈迪于2006年进入肯富来，彼时他刚在海外结束学业。在读书时期，陈迪与父亲并没有二代交接班的想法。陈迪回忆，当时有更舒适的工作和生活可以再一次进行选择，但他并非“躺平”的性格，毕业后很坚定地选择回国并进入肯富来。在接班企业之前，陈迪似乎就已经继承了父亲干实业的精神。

  进入肯富来后，陈迪先在IT部门实习了半年，了解公司的经营情况。随后他进入销售部门，主要负责海外销售板块。当时肯富来海外销售已有一定规模，但大多数来源于于代工贴牌。陈迪面临的挑战是，要开拓自主品牌的海外市场。

  “这样的一个过程很历练我，原来做贴牌的时候，我们跟用户的交流很少，做自主品牌后，我们遇到了很多新客户，我们对产品、市场格局有了更深入的了解。”陈迪说，在这个过程中，他也慢慢意识到企业存在哪些短板，与同行存在哪些差距，并逐渐形成了对公司的定位与评价。

  到2010年前后，肯富来的规模增长陷入了瓶颈，但瓶颈不是来自于订单。实际上，随着国内工业的快速地发展，作为基础设备的工业泵需求旺盛，肯富来的订单处于做不完的状态。交付能力跟不上，限制了肯富来的发展。交付能力跟不上背后，是管理上的水准跟不上。

  2012年，陈迪结束了在采购部门的工作，开始担任公司副总经理，负责行政板块。他开始从管理的角度更全面地了解公司的情况，同时开始导入新的管理体系。“除了ISO9000以外，也开始导入职业健康和环境保护的体系。”陈迪说。

  当时，在行业内还鲜少有导入职业健康和环境保护体系的企业。陈迪主张的这些新的管理体系，起初在企业内部也有阻碍。“很多人觉得做好产品质量就好了，为何需要额外去做职业健康和环境保护的体系呢。”

  但在陈迪看来，这个“提前量”工作很有意义。肯富来瞄准的是一批海外高端客户，虽然客户当下没有提出硬性要求，但未来趋势必然是逐渐重视职业健康与环境保护。此外，陈迪还引入了国际客户认可的管理体系评审机构。“我们尽可能地在管理上与国际接轨，多重维度提升客户的认可度，为未来跟更多高端客户合作做准备。”陈迪说。

  到2020年，陈迪开始担任董事长，随后两年时间他又大力开展调整改革，重点仍然是提升交付能力。“因为交付能力不足放弃了很多订单，常常是销售拿到了订单，生产部门完成不了，导致销售人员两头受骂。”陈迪说。

  在陈迪看来，公司的战略很重要，战略目标要清晰。“我们明确了要增长的目标，大家朝着这个目标去抢订单，扩产能，上新工具，而不是像过去一样没有一致目标，都‘磨洋工’。关键要让公司各个部门上下同心，左右协同，力出一孔，做到这三点，其实很多事情迎刃而解。”

  2020年以前，肯富来的营收一直徘徊在5亿元上下。2020年起，公司营收开始加速增长，并在2023年突破10亿元，成功翻番。陈迪相信战略与管理上的水准提升带来的后劲，他提出了未来三年再翻一番的目标，更定下了“百年企业”与“百亿营收”的长远目标。

  纵观肯富来的发展与变革，以客户为中心这一特点尤为凸显。在陈迪推动的一系列调整与改革中，他也始终注重跟着好客户走。不仅是管理体系要对标高端客户的要求，在品质上，肯富来也主动寻找好客户，挑战高要求。

  客户就是带领企业进步的导师，肯富来会邀请客户到企业观察并提出修改完善意见。“产品质量单纯从表面看是看不出来的，需要看过程控制。我们很乐意邀请客户到工厂去参观考察，给我们提出一些要求和指点。”陈迪说，这些宝贵的意见就是企业成长的财富。

  也是基于对客户口碑的重视，肯富来从来不在质量上做妥协。“不会为了尽快交货，或者盈利更多，就放松质量发展要求，质量不会受价格波动影响。”陈迪说。

  对质量的坚持也让肯富来收获了更多的国际客户，目前，肯富来的泵产品已经大范围的应用在挪威炼油厂、巴西淡水河谷、冰岛地热发电厂、越南尿素工程项目、墨西哥地热项目等国际项目上。

  主动赢得好客户，则是肯富来提升品质的重要路径。与中海油的合作，便是肯富来赢得好客户的代表性案例。当时，中海油海上作业平台的一个关键的泵坏了，由于该泵是国外进口，替换零部件也需要进口，从购进到修理安装好，要消耗长达8个月时间，并且价格昂贵。

  于是中海油向国内泵领域制造商发出邀请，这中间还包括肯富来。从来就没做过该类泵的肯富来决定“练练手”。“60多年制造泵的经验让我们有信心接受这个挑战。”陈迪说。最终，肯富来完成了挑战，制造出符合海上作业性能要求的泵，实现了又一个泵类的国产化。

  “你怎么样对待一个产品，怎么样对待、控制生产的全部过程，客户是看在眼里的。”陈迪表示，质量是肯富来赢得好客户信任最重要的筹码，也是肯富来打造“百年企业”的基石。

  1952年，美国学者阿尔·里斯首次提出了以客户为导向的市场营销理念。半个多世纪以后，中国企业华为提出了“以客户为中心”的核心价值观，并通过践行这一价值观，走向了全球顶尖企业行列。“以客户为中心”也慢慢的变成为慢慢的变多中国企业的共识。

  在任何时代，以客户为中心，都是商业的本质。在关于“创二代”如何接班、如何成长的话题中，以客户为中心这一点不常被讨论，但却尤为关键。“创二代”要如何感受一代创业的艰难，要如何把握行业发展的新趋势，客户就是最好的切口。

  “创二代”陈迪正是在开拓海内外客户的过程中，意识到企业的不足，并且以满足高端客户的真实需求为目标去提升企业，最终也取得了良好的业绩反馈。客户是“创二代”成长的好老师，也是“创二代”推动企业创新的好动力。